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笔趣阁 www.bqg.la,奔跑的高跟鞋无错无删减全文免费阅读!

    NZ工厂经历了架构变更,岗位调整结束,大部分是内部转岗,一名去了TS工厂,有五名员工离开,这已经是个很好的结局了。

    公司气氛没那么紧张了,但难免还有些低沉,沈深便想着做一次团队建设活动。跟Tony提了一下,见Tony同意,便让袁媛做方案。

    “只有两天,不要去太远,汽车能到的地方,最好两小时以内,以免路上花费太长,人会觉得疲累;风景好一些的,然后活动安排好一些。预算按照五百一人,具体后面可再调整。”条件给得很清楚。

    袁媛开开心心领了任务,就出去了。

    最近沈深对她还是挺满意的,第二部分人员搬迁完成,大家都进了新厂,井井有条。

    总结了一下,沈深知道该怎么用这员工了。做过的事情,她基本能复制后独立运作;有新要求的,提清楚,她也能八九不离十做到;没做过的事情,就得用心盯着,以防她跑偏。袁媛还是不善于也不喜欢做计划,这一点上沈深要求明确,给予帮助,她七七八八也能做到了。

    每一个员工,难免都有缺点,但也一定是有优点的,最大化利用优点,如果缺点不妨碍工作完成,就忽略,这样员工干得开心,管理者也放心。如果用放大镜看人,那观察者和被观察者都会很痛苦。

    这么些年从事人力资源工作,沈深最大的体会就是:用人所长。

    有一个理论,叫木桶理论,说一个木桶,决定它能装多少水的,是最矮的那根木条。不少人把这理论用在人员管理上,总想着提高员工的不足,改善缺点,从而让木桶装更多的水。

    这实际是有问题的。要改变一个人,很难。

    人行为的改变,往往基于两个原因:恐惧和诱惑。

    举个例子,一个人站在悬崖边上,只有一根独木桥可以去掉另一边,这时候如何让这个人过独木桥?

    第一个办法,在对面放置诱惑,如果这诱惑足够大,这个人会冒着危险,尝试过去;第二个办法,在这一边放置危险,巨大的危险,比如一只老虎,若这个人不过去,他就会被老虎吃掉,这样的情况下,这人也会尝试过去,因为留下来是死路一条,过去还有生还可能。

    在工作场所,没有这么大的恐惧,也没有足够大的诱因。所以想用外力促使员工行为改变,难度极大。

    后来又出现另一理论,谈到内驱力,用内心的力量。这其实很看人,大部分人做不到,只有那些优秀的员工,谋求自身发展,愿意跳出舒适区,才比较合适这一理论。

    工作场所的大部分人,都是打一份工,为了生活;他们想收入更高,却不一定想承受更多的压力。对于这样的人,逼迫他们跳出舒适区,只会抱怨更多,让领导者和员工的关系僵硬。更糟糕的是,有一些具有俱乐部效应的员工,会把这些负*面信息,在组织内传递,破坏企业文化和工作氛围。

    所以,企业需要识别关键人才、优秀人才,从绩效和潜力的双角度,挑选出自己愿意发展、企业也愿意培养的人,这样管理的精力花费才有合理回报。

    理想和现实难免有差距,人才辨识的标准看似清楚,其实还是很主观的。沈深记得清楚,在年头人才回顾的管理会议上,关于一个一线经理,大家有不少争议。从话语中听得出来,直线经理很喜欢这名下属,因为这员工听话,说得好听一点就是忠诚度高,对领导的忠诚度高;其他部门的领导就指出一些不足,认为这员工跨部门沟通上存在问题,专业度也有待进一步提高。直线经理最后还是坚持,将这下属放到公司级人才池内。

    团队建设活动准备很快,整个过程不错,大家放松了一把,也加深了感情。

    有点美中不足的是一个烧烤环节,对荤菜数量做了限制,本来这也无可厚非,坏就坏在供应商不会说话。员工听说晚上活动是烧烤,很开心,这个时候供应商脑残说了一句:荤菜限量,每一种最多三串儿。这就像在兴奋点上当头一盆冷水,浇灭了一半的热度,许多人开始议论,表示不满。

    沈深问袁媛:“供应商为什么这么说?他明明可以婉转的提醒蔬菜不限量供应就好,这里都是同事,不会有人把荤菜取光不顾别人的,许多人取了都是在一个小组内分享;供应商怕不够吃么?最后看原材料,还有两箱没有吃完。”

    袁媛也很郁闷:“这人把我们当乡下人,没吃过烧烤。”

    “还有分房,其实可以交给每车的车长,名单我们早就有了,比他一个人拿着一百多份,一个一个喊名字快多了。”这里当时也等了许久,员工看到领导们都是优先拿房卡,还有不少人有意见,现场就不阴不阳的说了,故意让人听到。

    这点袁媛没有想到,供应商说他们有经验,能处理,她就没有多问。

    “整体还... -->>

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